TOP 3: Uzsvars uz risku novērtēšanu, vadītāja darba kvalitāte un mikroagresija

Piedāvājam oktobra “iBizness” lasītāko rakstu TOP 3!

1.vieta – uzsvars uz risku novērtēšanu

Eiropas Savienībā 2027.gadā paredzētas vērienīgas izmaiņas noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas novēršanas jomā. Kamēr Eiropā tikai gatavojas šo izmaiņu ieviešanai, Latvijā jau drīzumā gaidāmi pamatīgi grozījumi Noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas un terorisma un proliferācijas finansēšanas novēršanas likumā (NIL likums). Kā šīs izmaiņas ietekmēs uzņēmumus un finanšu sektoru? To publikācijā “Noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas novēršanā – riskos balstīta pieeja” (iBizness.lv, 23.10.2025.), kas oktobrī bijusi lasītāko rakstu TOP 3 pirmajā vietā, stāsta Krists Kariņš.

Saeimā šobrīd tiek skatīts NIL likuma grozījumu projekts, kura mērķis ir stiprināt finanšu nozares uzraudzību un noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas novēršanas sistēmu. Gaidāmie grozījumi paredz stiprināt klienta izpētes prasības valūtas tirdzniecības sektorā, noteikt skaidrāku atbildības sadalījumu kriptoaktīvu pakalpojumu sniedzējiem un veicināt sadarbību starp NIL likuma subjektiem, valsts un pašvaldību institūcijām un Finanšu izlūkošanas dienestu.

“NIL likuma 11.panta 1.daļas 2.punkta c) apakšpunktā noteiktais 1500 eiro robežlielums paliek spēkā, taču grozījumi paredz, ka klienta izpēte būs jāveic arī tad, ja darījuma summa ir mazāka, ja to pamato subjekta veiktais risku novērtējums. Tas nozīmē, ka valūtas tirdzniecības sabiedrībai būs pienākums vērst uzmanību ne tikai uz darījuma apjomu, bet arī uz tā būtību. Valūtas tirdzniecības sabiedrībai būs iespēja noteikt zemāku klientu izpētes slieksni, piemērojot riskos balstītu pieeju,” uzsver K. Kariņš. “Grozījumi paredz papildināt NIL likumu ar pienākumu kriptoaktīvu pakalpojumu sniedzējiem iecelt divus atbildīgos darbiniekus – vienu augstākās vadības līmenī, otru iekšējās kontroles struktūrvienībā. Šāda kārtība nodrošina skaidrāku atbildības sadalījumu – augstākā vadība būs atbildīga par stratēģisku pieeju un resursu nodrošināšanu, savukārt iekšējās kontroles struktūrvienība – par ikdienas uzraudzību un praktisko risku pārvaldības pasākumu īstenošanu.”

Grozījumi skars arī informācijas apriti, terminus un grupas uzņēmumu darbību, bet, kā uzsver autors, “kopumā gaidāmie grozījumi NIL likumā vērtējami pozitīvi, jo tie stiprina riskos balstītas pieejas piemērošanu praksē. Tas nozīmē mazāk formālu prasību un vairāk riska izvērtēšanas pēc būtības. Šāda virzība atbilst starptautiskajiem standartiem, tostarp Finanšu darījumu darba grupas ieteikumiem, kā arī Latvijas Bankas vadlīnijām, kas uzsver, ka noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas risku pārvaldības pasākumi jāpiemēro atbilstoši identificētajiem riskiem, nevis formālām prasībām. Tādējādi uzmanības centrā nonāk nevis tikai darījuma summa vai dokumentu skaits, bet gan konkrētie apstākļi un risku būtība. Efektīvas un riskos balstītas iekšējās kontroles sistēmas politikas un procedūras nozīmē ne tikai augstāku atbilstības kvalitāti, bet arī zemākas atbilstības izmaksas, jo efektivitāte samazina resursu izmaksas”.

2.vieta – vadītāja darba kvalitāte

Lai saprastu, kā no laba vadītāja nekļūt par sliktu, vispirms būtu jāsaprot, kādas ir laba vadītāja pazīmes. Publikācijā “Kas palielina vadītāja darba kvalitāti?” (iBizness.lv, 10.10.2025.) Rūta Bumbiere skaidro, kas jāņem vērā, lai komandu vadītu efektīvi.

Autore uzsver, ka vadītāja darba kvalitāti var samazināt ļoti daudzi iemesli. “Ja vadītājs ir pārstājis pietiekami rūpēties par sevi – savu fizisko un arī mentālo veselību, savas darba un ārpus darba slodzes samērīgumu; pats to neatzīst un mēģina tikt galā ar visu, neveltot pietiekamu laiku atpūtai, miegam, fiziskām aktivitātēm, attiecībām ar sev svarīgiem cilvēkiem un tam, kas rada prieku. Laicīga resursu neatjaunošana paaugstina izdegšanas riskus, kas savukārt ietekmē gan produktivitāti, gan attiecības ar līdzcilvēkiem, gan rada riskus veselībai.”

“Arī tad, ja vadītājs vienā vadības līmenī ir bijis labs vadītājs, nonākot citā vadības līmenī un saskaroties ar pienākumiem, kas pieprasa cita veida zināšanas un prasmes, var nākties saskarties ar objektīvām grūtībām būt gana zinošam un prasmīgam,” atklāj R. Bumbiere. “Tāpat jārēķinās ar izaicinājumiem darbavietas maiņas gadījumā. Vadītājs var piedzīvot situāciju, kurā tas, kas iepriekš ir labi strādājis un bijis atbilstošs, jaunajā darba vidē vairs nedarbojas. Var nākties sastapties gan ar pretestību, gan izgāšanās sajūtu.”

Autore uzsver: “Vadītājiem ir daudz iespēju ietekmēt uzņēmumu un tā darbiniekus gan pozitīvā, gan destruktīvā veidā. Vienlaikus arī vadītāji ir tikai cilvēki – ar saviem resursiem un to ierobežojumiem, ar noteiktām zināšanām un prasmēm par vadītāju darbu, ko, par laimi, var apgūt un attīstīt. Vadītājam jābūt vērīgam pret sevi un paškritiskam, spējot atzīt zināšanu vai prasmju trūkumu. Nepieciešama arī drosme reflektēt par sevi un savu mijiedarbību ar apkārtējiem, meklēt nepieciešamo palīdzību un būt disciplinētam, lai pieturētos pie praksēm, kas palīdz ikdienā.”

3.vieta – mikroagresija

Mikroagresija ir sīkas, bieži šķietami nenozīmīgas darbības vai izteikumi, kas kopumā grauj uzticēšanos, iekšējo vidi un darbinieku labbūtību. Ilgtermiņā tas samazina arī darba produktivitāti, palielina stresu, samazina motivāciju, paaugstina darbinieku mainību un var pat kaitēt uzņēmuma reputācijai. Tāpēc ir svarīgi atpazīt mikroagresijas un mērķtiecīgi tās risināt. Kas ir mikroagresija un kā vadītājam to atpazīt un novērst? To publikācijā “Mikroagresija darba vidē” (iBizness.lv, 24.10.2025.) skaidro Māris Millers.

“Mikroagresija starp darba kolēģiem var izpausties kā smalkas piezīmes par izcelsmi vai akcentu, neiesaistīšana sarunās vai lēmumu pieņemšanā, regulāra ideju vai priekšlikumu ignorēšana. Tāpat darba kolektīvos var būt neformālas sapulces un sociālie pasākumi, kuros personas ar ģimenes saistībām vai reliģisku pārliecību netiek aicinātas. Šāda rīcība rada izolētības sajūtu un liek darbiniekiem justies mazāk vērtīgiem,” norāda autors, akcentējot, ka mikroagresija var izpausties gan vadītājam pret darbiniekiem, gan darbiniekiem savstarpēji, gan arī darbiniekiem pret vadītāju.

“Tā kā mikroagresija mēdz būt arī neapzināta, šādas rīcības upurim vai lieciniekam vispirms vajadzētu pievērst paša agresora uzmanību notikušajam, piemēram, pārjautājot: “Ko tu ar to domāji?”, “Paskaidro, kāpēc tu tā rīkojies”, “Es jūtos nelāgi par šo”. Šāda reakcija, iespējams, palīdzēs pašam aizskārējam apzināties savu rīcību un saprast tās sekas,” iesaka M. Millers. “Lai preventīvi mazinātu mikroagresijas darba kolektīvā, ir nepieciešama arī mērķtiecīga vadības rīcība, izstrādājot atbilstošas politikas un rīkojot apmācības. Darbinieku aptaujas un intervijas var palīdzēt identificēt slēptās problēmas. Darbinieki ir jāiedrošina ziņot par nevēlamu uzvedību un meklēt palīdzību pie personāla speciālistiem uzņēmumā vai citiem profesionāļiem. Svarīgs ir arī vadības personiskais piemērs, demonstrējot cieņpilnu uzvedību, runas un izturēšanās stilu pret saviem darbiniekiem, kolēģiem, partneriem.”