Kopš 2020.gada pasaules veselības notikumiem organizāciju vadītāji arvien saskaras ar darbinieku izdegšanu un līdz ar to – produktivitātes samazināšanos, kļūdām, to ietekmi uz biznesa rezultātiem. Taisnības labad gan jāsaka, ka izdegšanu piedzīvo arī paši vadītāji, īpaši tie, kam ir ļoti augsts atbildības līmenis darba ietvaros. Ko darīt?

Šoreiz dalos zināšanās un pārdomās par to, ko organizāciju vadītāji var darīt, lai sargātu sevi, savus darbiniekus un biznesu no izdegšanas epidēmijas, kā to savā ziņojumā nosaucis uzņēmums "Visier", kas veicis aptauju starp 1000 pilna laika darbiniekiem Amerikas Savienotajās Valstīs un secinājis, ka 89% darbinieku pēdējo divu gadu laikā jutušies izdeguši, bet 70% no tiem ir gatavi pamest esošo darbu, jo darba vide šo procesu veicina.

Uz darbinieku izdegšanu var skatīties no daudziem profesionālajiem skatpunktiem (vienā rakstā arī nebūtu iespējams visus aptvert). Turklāt, tā kā neesmu ne diplomēts psihologs, ne terapeits, piedāvāju skatījumu, kas saistīts ar manu profesionālo kvalifikāciju – komunikāciju, iesaisti, kultūru un vadības procesiem organizācijā.

Definējam darbinieku izdegšanu

Pasaules veselības organizācijas izdegšanu definē kā sindromu, kas ir hroniska darba vides stresa, kas nav veiksmīgi vadīts, rezultāts. To raksturo trīs pamata faktori:

• enerģijas samazināšanās sajūta vai totāls nogurums;
• paaugstinājusies mentālā distance starp darbinieku un darbu vai negatīvas izjūtas, vai cinisms pret savu darbu;
• pazeminājusies profesionālā produktivitāte.

Uzņēmuma "Visier" ziņojumā "Izdegšanas epidēmijas Pulse" (The Pulse on employee burnout) teikts, ka galvenie izdegšanas faktori, ko apstiprinājuši pētījuma dalībnieki, ir darba slodzes palielināšanās, toksiska darba vides kultūra, prasība paveikt darbu vēl ātrāk nekā iepriekš. Savukārt divi citi autori Kellija P.Gabriela (Kelly P.Gabriel), Hermans Aginis (Herman Aguinis) 2022.gadā, apkopojot zinātniskos pētījumus, nonākuši pie atziņas, ka izdegšanai ir tieša saistība ar prasību līmeni un pieejamo resursu balansu darba vietā.

Tā, piemēram, cilvēkus, kuri strādā amatos, kuros nepieciešama ļoti augsta atbildības sajūta (ārsti, pedagogi, augsta līmeņa vadītāji), bet nepieciešami resursi (fiziskie, psiholoģiskie, sociālie un ar organizācijas aspektiem saistītie), kas palīdzētu tikt galā ar stresu darba vietā, paaugstinātu motivāciju, stimulētu personīgo izaugsmi un attīstību, viņiem ir maz pieejami, noved pie izdegšanas. Tomēr, kā redzams zemāk attēlā, izdegšana var būt klātesoša arī tad, ja augstās darba prasības ir balansā ar augstu resursu pieejamību – kā rezultātā darbinieks iesaistās un ir motivēts, bet tajā pašā laikā pastāv arī izdegšanas risks. Starp citu, kāda cita autore Kendra Grifina (Kendra Griffin) secinājusi, ka dažkārt vadītāji, labu gribēdami, darbiniekus iesaista pārāk intensīvi, tādējādi veicinot viņu izdegšanu. Līdz ar to nonākam pie atziņas, ka izdegšanu veicina gan neiesaistīšana, gan pārāk liela iesaiste.

Darba prasību un resursu modelis

Taču, atgriežoties pie “Visier” pētījuma galvenajiem izdegšanas iemesliem, kas mudina cilvēkus aiziet no sava pašreizējā darba, var secināt, ka tas ir tieši resursu trūkums – atbalsts, darbinieku labumi, politikas, kas sekmē izdegšanu.

Ko tad darīt?

Izdegšanas novēršana, manā ieskatā, ir kā divvirziena ceļš. Satiksmē piedalās gan organizācijas vadība, gan paši darbinieki. To arī apstiprina Kellijas P.Gabrielas (Kelly P.Gabriel), Hermana Aginis (Herman Aguinis) tēze, ka šo sindromu nevar novērst tikai ar vadības aicinājumiem darbiniekiem rūpēties par sevi vai pašiem labāk vadīt savu laiku; daudz lielāka ietekme ir organizācijas līmeņa iniciatīvām, jo uz indivīdu mērķētas aktivitātes nevar novērst institucionālas problēmas. Tāpēc vislabākos rezultātus sasniegs tie vadītāji, kas apvienos individuālos un institucionālos risinājumus.

Piedāvāju apdomāt šādus aktivitāšu virzienu izdegšanas novēršanai:

• jānodrošina aktivitātes stresa vadībai;

Tas var ietvert grupu meditācijas sesijas, jogas nodarbības, dažādus citus apzinātības treniņus.

• jāļauj darbiniekiem aktīvi līdzdarboties sava darba veidošanā;

Tas nozīmē dot darbiniekiem autonomiju un elastību diskutēt par darba saturu, ļaut tiem izvēlēties uzdevumus, kas dod iespēju izpaust viņu stiprās puses un sniedz izaicinājuma sajūtu, kā arī nodrošināt uzdevumu un prasmju daudzveidību un sniegt attīstības iespējas.

• jākultivē un jāmudina uz sociālo atbalstu;

Ir jāveicina patiesas un kvalitatīvas attiecības ar darbiniekiem, jābūt empātiskiem, jācenšas izprast darbinieku viedokļi un jārada uzticēšanās vide. Jānodrošina kolēģiem iespēja reflektēt darba situācijas, īpaši tās, kas rada emocionālu nogurumu (piemēram, krīžu pārvarēšana). Tāpat jāsamazina nevajadzīga un stresu veicinoša sociālā mijiedarbība – nevajadzīgas sanāksmes, pārlieku liela iesaiste maznozīmīgu jautājumu risināšanā, augstas intensitātes un kompleksi komandu veidošanas treniņi.

• jāiesaista darbinieki lēmumu pieņemšanā;

Jānoskaidro, kādi resursi darbiniekiem vajadzīgi, lai viņi varētu rādīt vislabāko sniegumu, komunicējot atklāti par to, kā tiek pieņemti lēmumi, un atrodot iespēju darbinieku uzklausīšanai, kad lēmumi pieņemti. Vēlams iesaistīt darbiniekus arī stratēģiskajā lēmumu pieņemšanā.

• jāievieš augstas kvalitātes snieguma vadības procesi.

Jānodrošina kvalitatīva atgriezeniskā saite, kas balstīta uz darbinieka stipro pušu izcelšanu, jāizvirza attīstības mērķi un jāiesaista darbinieki to uzstādīšanā. Ir jāsavieno snieguma vadība ar finansiālu un nefinansiālu apbalvošanu, ieviešot godīgu un taisnīgu snieguma vadību. Tāpat ieteiktu domāt par prioritāšu izvirzīšanas procesu, atgādinot sev, darbiniekam ir jāizprot prioritātes, lai tas būtu produktīvs, bet tās nedrīkst būt vairāk par trīs.

Kopumā, vērts atcerēties, ka tiešais vadītājs ir pirmā persona, kas var novērst darbinieka izdegšanu. Cilvēks nepamostas vienā rītā pēkšņi izdedzis. Sindroms attīstās laika gaitā, un nereti tieši komunikācija ar tiešo vadītāju ir stūrakmens darbinieka labbūtībai. Tāpēc ir būtiski regulāri sarunāties ne tikai par darba uzdevumiem, bet arī par to, kā cilvēks tiek galā, un pārliecināties, vai nav vajadzīgs konkrēts atbalsts. Turklāt uzticēšanās kā komandas kultūras pamata vērtībā ietilpst tas, kas ļauj darbiniekam droši runāt par savām bažām, nespēju tikt galā ar slodzi un lūgt palīdzību.

Ko tas prasa no vadītājiem? Emocionālo inteliģenci, spēju parūpēties par sevi un pašam vadīt sevi stresa situācijās.

Publikācijas tapšanā izmantotie avoti: Kelly P. Gabriel, Herman Aguinis, “How to prevent and combat employee burnout and create healthier workplaces during crises and beyond”, Business Horizons, Volume 65, Issue 2, 2022; Visier.com; Insightful.io