Darbinieku atlase, personāla attīstības procesi, talantu piesaiste, mācības, rūpes par darbinieku labbūtību un lojalitāti, bet pāri visam – administratīvo pienākumu jūra. Šīs visas funkcijas ir personālvadības kompetencē. Lai procesus padarītu vienkāršākus un produktīvākus, tos nepieciešams digitalizēt.

Ir skaidrs, ka, digitalizējot personlvadības procesus, būs vairāki ieguvumi. Tie ir daudz vairāk par laika ietaupījumu dažādu ikdienas darbu veikšanā. “Personālvadības attīstība uzņēmumos pozitīvi korelē ar klientu apmierinātību, kur darbiniekiem ir pastarpināta ietekme. Tajā pašā laikā ar tehnoloģijām saistītas pakalpojumu inovācijas palīdz labāk identificēt gan darbinieku, gan klientu vajadzības un apmierināt tās. Izmantojot tehnoloģijas darba vietās, uzņēmumi ir spējuši strauji palielināt savu produktivitāti un efektivitāti. Procesus, kas kādreiz bija manuāli un laikietilpīgi, tagad var sasniegt ātri un efektīvi, izmantojot digitālos rīkus, lietojumprogrammas un sistēmas,” akcentē Latvijas Universitātes Biznesa, vadības un ekonomikas fakultātes docente Dr.sc.pol. Inese Āboliņa.

Ko spēj digitalizēta personālvadība?

Uzņēmuma “Elva” integrēto risinājumu biznesa attīstības un personāla pašapkalpošanās portāla “Panorama 365” vadītājs Mārtiņš Jirgensons stāsta, ka ir virkne funkciju, kas atvieglo personāla vadītāja, darbinieku un viņu tiešo vadītāju ikdienas darba uzdevumus.

Piemēram, portāls “Panorama 365” ir kā uzziņas rīks, kas apkopo informāciju par katru uzņēmuma darbinieku, piemēram, kādā komandā attiecīgais darbinieks strādā, kurš ir darba vadītājs, kāds ir stāžs, kolēģi, amats, kontaktinformācija, kad beidzas pārbaudes laiks.

Savukārt darbinieks savā profilā redz algas lapiņas, iekrātās atvaļinājuma dienas, informāciju par obligātās veselības pārbaudes termiņu, piekļūst saplānotajām darba stundām, mērķiem, uzdevumiem un izpildes progresam. Informācija par izsniegtajām iekārtām, izglītību, uzkrātajām atvaļinājuma dienām vai bērnu skaitu var būt noderīga arī tiešajam vadītājam.

Darbinieks portālā var pieteikt savu prombūtni, izvēloties iemeslu un aizvietotāju, kuram uzreiz var noteikt pieejamību, un šo pieteikumu tālāk apstiprina tiešais vadītājs, kolīdz viņam ir iespēja, bet tālāk informācija nokļūst algu aprēķina sistēmā. Personāla vadītājs redz visu pieteikumu plūsmu, kā arī izsmeļošu statistiku un ir informēts par katru darbinieku, komandu un prombūtnes iemesliem.

Apjomīgs bloks, par ko rūpējas portāls, ir laika uzskaite un maiņu plānošana – portālā iespējams ērti izveidot grafiku, sabalansējot virsstundas, nakts stundas, automātiski tiek ņemti vērā dažādi apstākļi. Izmantojot maiņu plānotāju, sistēma darbiniekam izveido darba grafiku, ievērojot iepriekš uzstādītos nosacījumus.

_______________________________________________________________________

Pirms izvēlēties, ko, kā un cik daudz digitalizēt personālvadības sistēmā, ieteicams rūpīgi izvērtēt pašreizējos procesus

_______________________________________________________________________

Komandas vadītājam ir priekšrocība laika menedžmenta sadaļā redzēt izmaiņas darba grafikā, kā arī veikt korekcijas, kas galarezultātā nonāk datu uzskaites sistēmā un ir pamats darbinieka algas aprēķinam. Kā viens no atbildīgākajiem personāla vadītāja pienākumiem ir darbā pieņemšana un atlaišana, kas sastāv no vairākiem uzdevumiem – to iespējams efektīvi plānot un sadalīt, automātiski nosūtot informāciju atbildīgajai personai par tai uzticēto pienākumu. Personāla vadītājs šos uzdevumus var arī atcelt, koriģēt periodu vai atzīmēt kā pabeigtus.

Pirms digitalizācijas – procesu audits

Pirms izvēlēties, ko, kā un cik daudz digitalizēt personālvadības sistēmā, ieteicams rūpīgi izvērtēt pašreizējos procesus. Šajā ziņā var noderēt pieredze no uzņēmuma, kas jau spēris nopietnu soli digitalizācijas virzienā.

Rīgas Tehniskā universitāte (RTU) ir viena no iestādēm, kurā digitalizēti vairāki procesi. “Mums ir dažādas procesu un dokumentu vadības informācijas tehnoloģiju (IT) sistēmas, personāla dokumentu aprites un karjeras veidošanas sistēma tiek pašu spēkiem attīstīta un pilnveidota joprojām. Turklāt, izpētot piedāvājumu tirgū, sapratām, ka būtu jāiegulda apjomīgi papildus resursi – kā finanšu, tā cilvēkresursi –, lai šīs sistēmas pielāgotu personāla pārvaldības vajadzībām,” skaidro RTU Personāla nodaļas vadītāja un Latvijas Personāla vadīšanas asociācijas valdes locekle Zane Rostoka-Bārene.

RTU pirms digitalizācijas tiek vērtēts un veikts aktivitāšu un procesu audits, lai noskaidrotu sistēmas darbības, kā arī lai izprastu procesu sarežģītību, nozīmi, ietekmi, ja nu uz laiku sistēmas darbība varētu tikt traucēta. Tikai pēc tam, kad pārrunāti procesi ar resursu pārvaldnieku (kas ir funkcijas vai biznesa procesa turētājs IT valodā), IT speciālistiem un analītiķiem, var sākt digitalizāciju. 

Kā tiek veikts procesu audits? Z.Rostoka-Bārene stāsta, ka auditā tiek vērtēts:

• sistēmas noslogojums;

Tiek izvērtēts, cik ilgu laiku darbinieki velta darbībai sistēmā, kā uzdevumi tiek pildīti, kuri no tiem veido lielāko pārslodzi. Sezonāli, kad ir studentu un darbinieku pieplūdums un jāslēdz līgumi lielākā noslodzē, vērtējam, kas rada pārslodzi, ko šajos procesos vajadzētu automatizēt, ko iegūstam.

• kļūdīšanās procents;

Tas ir ļoti svarīgs un nozīmē – ja kļūdīšanās bieži notiek vienos un tajos pašos procesos, tie jāautomatizē. Ja informācija ir korekti ievadīta, sistēma pati spēj pieņemt vienkāršus lēmumus, piemēram, ir vai nav nepieciešams pārbaudes laiks konkrētā līgumā.

• liekā atmešana;

Tiek zīmēti visi procesā veicamie soļi, vērtēts, vai, tos veicot, var panākt vēlamo darbību. Vērtēšanas procesā var ieraudzīt un apzināt liekās darbības, kuras nav iespējams manīt laika gaitā. Iespējams, ir kādas funkcijas, kuras varbūt veicam divreiz. Tiklīdz tiek analizēta sarežģītība, tiek pamanītas liekas funkcijas un darbības, kas dublējas un kuras vajadzētu izskaust.

• drošības pārvaldība;

Ļoti svarīgi ir izvērtēt kritiskās funkcijas uzņēmumā – kuras ir tās, bez kurām uzņēmums nevar iztikt. Respektīvi, kas notiek, ja uz kādu brīdi sistēmas darbība tiek traucēta vai pat tā tiek izslēgta, cik svarīgi tas būtu organizācijas funkciju nodrošināšanai. Tātad drošības pārvaldnieks izvērtē katru sistēmu, piešķirot tai drošības pārvaldības novērtējumu.

• procesu sarežģītība;

Ļoti svarīgi izvērtēt, cik daudz un svarīgu lēmumu sistēmai varam uzticēt. Piemēram, ir darbā pieņemšanas process, pārbaudes laiks. Varam ļaut, ka sistēma pati, tiklīdz pieņem darbinieku darbā, automātiski nosaka pārbaudes laiku un to iestrādā darba līgumā. Vai tomēr nepieciešama cilvēka iesaiste? Lai to noteiktu, tiek analizēti lēmuma pieņemšanas soļi, kas varētu prasīt cilvēka iejaukšanos, ar mērķi noskaidrot, cik daudz uzticam sistēmai. Esam atteikušies arī no gatavu dokumentu manuālas reģistrācijas personāla sistēmā, tātad – sistēma atpazīst saskaņotu, parakstītu dokumentu plūsmā. Tiesa gan, tas audzina darbiniekos arī precizitāti un punktualitāti, neko nav iespējams izdarīt ar vakardienas datumu.

• sistēmas stabilitāte.

Ir jāsaprot, kā procesi mainās, kādas izmaiņas ir normatīvajos aktos, fukcijās. Tas nozīmē, ka sistēmas ir nepārtraukti jāuzlabo, jātestē jaunā funkcionalitāte. Vērtējam sistēmas lietotāju paradumus un respektējam ieteikumus sistēmas darbības uzlabošanai, lai tā būtu efektīva, ātra, ērta lietotājiem draudzīga.

Var rasties jautājums, vai tiešām visiem uzņēmumiem, kas vēlas ieviest personāla digitalizāciju, ir nepieciešams veikt procesu auditu? Var iet citu ceļu, izvēlēties un ieviest jau gatavu piedāvājumu un darba procesā domāt, ko vajadzētu uzlabot. Savukārt, ja būs notikusi iepriekšējā izvērtēšana, tas samazinās iespēju, ka funkcionalitātes vajadzēs pārstrādāt.

Laika un līdzekļu ieguldījums

Protams, mūsdienās esam pieraduši, ka aktivitātes varam mainīt tikai ar viena klikšķa palīdzību. Personālvadības digitalizācijas process nav ne vienas, ne divu dienu, ne arī nedēļas jautājums. Tas, cik ātri šo procesu iespējams paveikt, vispirms ir atkarīgs no tā, vai tiek izmantots jau gatavs vai paša uzņēmuma programmēts risinājums. Turklāt jāierēķina vismaz 10% laika nobīde, kas, kā jau ierasts, ir neizbēgama teju ikvienā jaunā procesā. Vienmēr var būt kādi nezināmi faktori, kas ieplānoto koriģē, paildzina laika grafiku. Ņemot vērā RTU pieredzi, Z.Rostoka-Bārene lēš, ka, izmantojot pašu izstrādātu programmu, lielā organizācijā personāla digitalizācija varētu būt divu gadu projekts. Turklāt viņa iesaka virzīties maziem solīšiem, vispirms ieviešot vienkāršākos procesus, bet pēc tam, laika gaitā, sistēmu attīstot.

Jāņem arī vērā, ka sistēma un tās ieviešana noteikti nav lēta. Gan piedāvājums, gan cenas ir dažādas. Vienmēr ir mīnusi un plusi, kas kādu no variantiem var padarīt finansiāli izdevīgāku. RTU pluss ir bijis pašiem sava komanda. “Ja kādu iemeslu dēļ sistēmā kaut kas nav kārtībā, uzreiz komunicējam ar programmētāju, piesaistām viņu un, ja kaut kas nepieciešams (kaut vēlā nakts stundā), tiek veikti uzlabojumi. Ja tas būtu ārpakalpojums, paietu zināms laiks, kamēr speciālistam izskaidrotu, kāda problēma radusies, un tikai tad viņš ķertos pie risinājuma,” skaidro Z.Rostoka-Bārene.

_______________________________________________________________________

Tas, ko patiešām nav iespējams digitalizēt, ir cilvēciskā atgriezeniskā saite, kas katru dienu ir nepieciešama starp darbinieku un vadītāju

_______________________________________________________________________

Šī ir izmaksu investīciju joma, kurā nebūs jūtama tūlītēja atdeve. Tomēr ilgtermiņā ieguldījumi atmaksāsies, iegūstot laiku produktīvākām darbībām un izaugsmei, kā arī samazinot budžeta izdevumus, kas panākts, pārskatot funkcijas, atbrīvojoties no to dublēšanās.

Kā izvēlēties uzņēmumam piemērotāko piedāvājumu?

Tirgū ir ne viens vien piedāvājums personālvadības digitalizēšanai, tāpēc ir iespējams izvēlēties sev piemērotāko. Z.Rostoka-Bārene, ņemot vērā RTU pieredzi, iesaka uz uzņēmumu aicināt sistēmu izstrādātājus rādīt demo versijas, kā tās soli pa solim darbojas. Svarīgi, lai sarunās piedalītos reālie sistēmas lietotāji – kāds no izvēlētajiem struktūrvienības darbiniekiem. Šis darbinieks, vērtējot savas ikdienas darbības, prot uzdot pareizos un svarīgos jautājumus (arī mazo darbu procesu jautājumus), ko, iespējams, nepamana pārējā komanda, kam uzticēts ieviest sistēmu. Šāda saruna ļauj saprast, cik lielā mērā sistēmu nāksies pielāgot organizācijas vajadzībām. Tātad pirmais, kas jānoskaidro, cik daudz laika un resursu būs nepieciešams sistēmas pielāgošanai organizācijas vajadzībām. Tad jāsaliek kopā izmaksas – sistēmas uzlabošanas un izstrādātāja prasītās.

Kas jāņem vērā no likumu viedokļa?

Ieviešot digitālu personālvadības sistēmu, ir jāievēro regula 2016/679 par fizisku personu aizsardzību attiecībā uz personas datu apstrādi un šādu datu brīvu apriti jeb Vispārīgā datu aizsardzības regula, tas ir īpaši svarīgi, ja tiek uzglabāti personu dati. Jāzina, cik daudz datu drīkst uzglabāt – ja tas paredzēts datu apstrādes mērķim un pamatots, tad tieši tik daudz un ne vairāk. Piemēram, kad notiek personāla atlase, kandidāta datus drīkst uzglabāt un apstrādāt tik daudz, kamēr tas nepieciešams atlases konkursa vajadzībām, un ne vairāk.

Svarīgas ir arī datu arhivēšanas prasības. Proti, kādā veidā arhivējam sistēmā ievadītos datus brīdī, kad tie vairs nav nepieciešami. Jāievēro dokumentu un datu glabāšanas termiņi.

Ko nevar aizstāt ar digitalizācijas procesu?

Speciālisti atzīst, ka ir grūti pateikt, kurus procesus nav iespējams digitalizēt personālvadībā, jo iespējams teju viss. “Tas, ko patiešām nav iespējams digitalizēt, ir cilvēciskā atgriezeniskā saite, kas katru dienu ir nepieciešama starp darbinieku un vadītāju. Respektīvi, saruna par to, kas ir izpildīts, padarīts, kur varbūt nepieciešama cita pieeja, kā pilnveidoties, kā pagūt ieplānoto,” teic Z.Rostoka-Bārene.

Savukārt I.Āboliņa atzīst: “Viediskošana paredz birokrātijas mazināšanos, procesu caurspīdīgu un ērtu funkcionalitāti. Tomēr, jāņem vērā, ka viediskojot visus procesus, darba devēji var zaudēt būtisku informāciju par darbiniekiem, piemēram, informāciju, kuru var iegūt tikai sarunas ceļā. Pārmērīga paļaušanās uz tehnoloģijām arī var mazināt darbinieku produktivitāti, jo netiks izmantota iztēle, tikai funkciju veikšana.” Šajos procesos ir jāatrod vidusceļš. “Personāla procesu viediskošanai un individuālai personāla vadībai būtu jāpanāk balanss starp tehnoloģiju spēju apkopot informāciju tādā līmenī, lai par personālu atbildīgie spētu ātri atrast viņiem nepieciešamo informāciju, piemēram, par darbinieku attīstību un apmācībām, atalgojumu, arī atbilstību amatam un darba drošības ievērošanu. Tādējādi viediskošana palīdzētu cilvēkiem veikt darbus, kuriem nepieciešama intelektuāla piepūle, pētniecības spējas un plašs procesu redzējums. Nevajadzētu aizmirst, ka cilvēks ir personība, nevis skrūvīte mehānismā,” piebilst I.Āboliņa.