Kāpēc vispār ir nepieciešamas ikgadējās darba novērtēšanas pārrunas? Šāds jautājums varētu rasties gan darbiniekiem gan vadītājiem tad, ja pārrunas tiek veiktas tikai formālu iemeslu dēļ – tiek salikti ķeksīši pārrunu lapā, izrunātas nekonkrētas lietas un viss turpinās pa vecam. Tomēr šādas pārrunas var būt arī ļoti vērtīgs darbinieka un uzņēmuma attīstības veicinātājs.

Raksta līdzautors: Walter Reekers, vadības konsultants

Diemžēl savā ikdienas darba praksē, vadot seminārus par darba snieguma vadību un sniedzot konsultācijas vadītājiem, redzu, ka šie jautājumi par darba novērtējuma pārrunu jēgu ir aktuāli. Tiem ir vieta būtu pat lielos uzņēmumos, kuri var lepoties ar senu vēsturi darba snieguma vadības procesos.

Saskaņā ar 2019. gada pētījumu "Contemporary Performance Evaluation Practices Survey 2019: Latvian and Lithuania Editions" lielākā daļa iesaistīto organizāciju atklāj, ka:

  • novērtēšanas procesi nespēj sniegt noteiktos mērķus;
  • darba snieguma novērtēšanas procesam ir neatņemama loma korporatīvo stratēģisko mērķu sasniegšanā;
  • aptuveni ceturtā daļa aptaujāto uzņēmumu atklāj, ka šie procesi nav efektīvi;
  • puse aptaujāto uzņēmumu atzīst, ka pašreizējie darba snieguma novērtēšanas procesi ir neefektīvi, lai piesaistītu, noturētu un motivētu darbiniekus.

Tā rezultātā darba devēji nespēj piesaistīt un noturēt talantīgus darbiniekus – tas ir viens no galvenajiem izaicinājumiem mūsdienu Latvijas biznesa pasaulē. Ņemot vērā neobjektivitātes risku snieguma novērtēšanā, pētījums liecina arī to, ka divas trešdaļas no visiem respondentiem neuzskata daudzveidību un iekļautību darba vidē par svarīgu snieguma novērtēšanas procesa sastāvdaļu.

Darba snieguma vadības process

Runājot par darba snieguma vadības procesu, jāpēta divas atsevišķas lietas:

  • darba snieguma vadības procesa būtību (lielākoties uzņēmumos zināma);
  • katras iesaistītās puses lomas nozīmīgumu šajā procesā.

Darba snieguma novērtēšanas pārrunas šobrīd tiek uztvertas kā ikgadējs vienreizējs pasākums, kurā novērtē darbinieka sniegumu no mērķu noteikšanas līdz to izpildei. Manuprāt, šīs ikgadējās pārrunas ir būtiska nepārtraukta veiktspējas pārvaldības procesa sastāvdaļa. Tā ir procesa sastāvdaļa, kas palīdz darbiniekiem un vadībai vienoties par cerībām un mērķiem, nepārtraukti sekot līdzi progresam organizācijas mērķu sasniegšanā un nodrošināt konsekventu ikdienas atgriezenisko saiti par mērķu izpildi. Lielākajā daļā uzņēmumu process tiek izpildīts gada vai pusgada ciklā, bet atkarībā no nozares vai uzņēmuma darbības dinamikas darba snieguma pārskata periods var būt arī īsāks. Darba snieguma process sākas ar mērķu izvirzīšanu gada vai pārskata perioda sākumā un beidzas ar apbalvošanu un atzinību pārskata perioda beigās.

Lomas darba snieguma vadības procesā

Svarīga ir nepārtraukta mijiedarbība starp darbinieku un viņu vadītāju visos procesa posmos – gan vadītājam, gan darbiniekam ir sava loma. Kopumā tiešais vadītājs ir atbildīgs par to, lai process būtu godprātīgs, pārredzams un objektīvs.

_______________________________________________________________________

Lielisks sniegums nav nejaušība – tas ir plānots, nepārtraukts un kopīgs darbinieka un vadītāja darbs

________________________________________________________________________

Vadītājam ir jāsniedz darbiniekam pastāvīgs atbalsts, lai tā sasniegtu kopējos biznesa un attīstības mērķus un uzlabotu darbinieka un organizācijas sniegumu.

Darbinieks ir atbildīgs par aktīvu līdzdalību procesā un uzņemas atbildību par savu sniegumu. Tas ietver mērķu un uzdevumu noteikšanu kopā ar vadītāju pārskata perioda sākumā, darbu pie to sasniegšanas visa pārskata perioda garumā un regulāru atgriezeniskās saites veidošanu ar vadītāju, lai fiksētu attīstības gaitu.

Process darbojas tikai tad, ja starp darbinieku un vadītāju ir savstarpēja uzticība. Lielisks sniegums nav nejaušība – tas ir plānots, nepārtraukts un kopīgs darbinieka un vadītāja darbs. Tieši izpratne par kopīgu ieinteresētību mērķu sasniegšanā nodrošina darbinieka motivāciju un emocionālu iesaisti. Protams, no vadītāja šāda ikdienas sadarbība un rūpes par darbinieku prasa būtisku laika un savas enerģijas ieguldījumu, bet tieši papildu pūles padara darba sniegumu vadību par jēgpilnu un efektīvu procesu.

Kā izpaužas vadītāja rūpes par darbinieku, kas ļauj sasniegt vairāk?

Pirmkārt, tas ir laiks, ko vadītājs iegulda, veidojot uzticībā balstītas attiecības ar katru darbinieku, ne tikai komandu kopumā. Tas notiek vērtējot katra darbinieka profesionālo briedumu, spējas un ieguldījumu. Atbilstoši šiem parametriem var pielāgot savu vadības un komunikācijas stilu. Kādam darbiniekam tiešām pietiek ar sarunu reizi ceturksnī, bet citam labākā motivācija ceļā uz mērķi ir saruna ik dienas. Lai varētu šīs atšķirības izvērtēt, vadītājam jābūt patiesi ieinteresētam katrā darbiniekā un jāgrib pazīt savu kolektīvu.

Otrkārt, tā ir vadītāja prasme klausīties un sadzirdēt savus darbiniekus. Eksistēt nevis savos pieņēmumos par to, kā ir, bet katru reizi sadzirdēt, kādu nozīmi notikumiem, sasniegumiem, kļūdām un  ikdienas rutīnas darbībām piešķir pats darbinieks. Tikai balstoties uz to ir iespējams noteikt tālākos uzdevumus un attīstības virzienus.

Treškārt, ieguldīt laiku darbinieku ikdienas attīstībā, tas ir, būt pacietīgam un ļaut darbiniekiem atrast savus risinājums. Tā vietā, lai norādītu “kā” tikt pie rezultāta, tiek runāts par to, “kas” ir jāsasniedz. Darbiniekam ir brīvība izvēlēties labāko un efektīvāko risinājumu, savukārt vadītājs var atteikties no kontroles un gūt pārliecību, ka darbs tiks paveikts godam.

Kā tas iespējams? Jautājiet saviem darbiniekiem:

  • kā viņi redz risinājumu, ar ko būtu jāsāk darbi;
  • kādi būs risinājuma soļi un kas darbiniekam padodas vieglāk;
  • kurās jomās nepieciešams jūsu atbalsts;
  • kurā brīdī, pēc darbinieka domām, pie noteiktā jautājuma jāatgriežas kopā;
  • kas darbiniekam šajā uzdevumā ir pats interesantākais, izaicinošākais;
  • kā darbinieks var padarīt savu darbu sev pašam motivējošāku.

Uzdodot šos jautājumus, vadītāja uzdevums pienākumu deleģēšanā kļūst vieglāks, paredzamāks  un pārredzamāks.

Nobeigumā vēlos minēt vadītāja prasmi sniegt ikdienas atgriezenisko saiti. Ja starp vadītāju un darbinieku patiešām valda savstarpēja uzticība, tad atgriezeniskā saites sniegšana kļūst par vienu vieglāk lietojamajiem darbinieka sniegumu motivējošajiem instrumentiem. Visas iepriekš minētās lietas pieprasa vadītāja laiku un prasmes. Ja šis laiks netiek ieguldīts vai vadītāja prasmes nav pietiekošas, darba snieguma vadības process kļūst par apgrūtinājumu vai formālu procesu, ko izpilda “ķeksīša” pēc.

_______________________________________________________________________

Tā vietā, lai norādītu “kā” tikt pie rezultāta, jārunā par to, “kas” ir jāsasniedz

________________________________________________________________________

Arī atbildīgajiem personāla pārvaldes speciālistiem ir izšķiroša nozīme. Personāldaļa ir atbildīga par procesa izstrādi un īstenošanu, nodrošinot vadītājam iespējas apgūt darba snieguma novērtējuma specifiku. Personāla daļas profesionāļi rūpējas par procesa ir taisnīgumu, pārredzamību un konsekvenci visā organizācijā. Darba snieguma vadības procesā var pārskatīt arī organizācijas darbības analītiskos datus, lai noteiktu tendences un iespējamos darbības izmaiņu modeļus un sniegtu ieteikumus biznesa procesa uzlabošanai. Personāldaļas darbinieki ir tie, kas atbalsta darbiniekus, kuriem ir bažas un jautājumi par darba snieguma novērtējuma procesu.

Darba snieguma vadības procesa etapi

Darba snieguma vadības process parasti sākas ar  mērķu un uzdevumu noteikšanu gada sākumā. Šiem mērķiem jābūt konkrētiem (specific), izmērāmiem (measurable), sasniedzamiem (achievable), atbilstīgiem (relevant) un laikā ierobežotiem (time bonded) jeb SMART. Mērķiem jāatbilst organizācijas vispārējiem mērķiem, bet, galvenokārt, tiem ir jāmotivē darbinieks darboties pēc iespējas labāk un jārada darba jēga. Svarīgi, lai darbiniekam būtu skaidra izpratne par to, kā sasniegt mērķus, un viņš ir pārliecināts, ka mērķi ir pietiekami (bet ne vairāk) izaicinoši un sasniedzami. Mērķi lielākoties ir saistīti ar darba saturu – produktivitāti, darba kvalitāti, nepieciešamajām zināšanām un darbinieka profesionālo attīstību –, bet, manuprāt, svarīgi ir arī tie mērķi, kas saistīti ar tādām uzvedības kompetencēm  kā komunikācija, prioritāšu noteikšana, komandas darbs, vadības prasmes u. c.

Tieši uzvedības kompetenču attīstība un izmaiņu progresa pamanīšana un novērtēšana, ir būtiskākā un sarežģītākā vadītāja darba daļa. Mērāmo darba snieguma rādītāju (KPI) izpildes pārraudzību šobrīd jau daudzos uzņēmumos nodrošina dažādi digitālie biznesa inteliģences rīki, taču darbinieka uzvedība ir jāpamana ikdienā, un par to ir jāsniedz regulāra ikdienas atgriezeniskā saite. Diez vai būs pietiekami, ja runāsiet ar darbinieku par uzvedības kompetenču izmaiņām tikai reizi gadā vai pusgadā. Protams, arī ietekmēt un koriģēt uzvedību var tikai regulāri sekojot tai līdzi un mainot ikdienas paradumus saknē. Tieši šajā posmā vadītāja atbalsts un atgriezeniskā saite ir visnozīmīgākā. Pateikt tikai “Tev ar katru dienu izdodas labāk!” ir labi, bet vēl labāk, ja vadītājs var precīzi norādīt pamanītās izmaiņas un to ietekmi uz turpmāko mērķu sasniegšanu. Tādā gadījumā vadītāja atgriezeniskā saite varētu skanēt šādi: “Tas kā tu šodien vienojies ar klientu, patiesi demonstrēja tavu pacietību; klients jutās sadzirdēts, un tas mums ļaus veiksmīgi turpināt sadarbību.”

_______________________________________________________________________

Svarīgi, lai darbiniekam būtu skaidra izpratne par to, kā sasniegt mērķus, un viņš ir pārliecināts, ka mērķi ir pietiekami izaicinoši un sasniedzami

________________________________________________________________________

Labā prakse ir vienlīdz nopietni attiekties kā pret KPI un uzvedības izmaiņām, tā arī pret darbinieku apmācību. Vadītājs vai personāla profesionālis administrē mērķus un palīdz to izpildes organizēšanā. Dažiem uzņēmumiem ir digitālās sistēmas, kas vienkāršo un padara procesu efektīvāku, taču to pašu var paveikt arī ar papīru un zīmuli.   

Nākamais solis šajā procesā ir snieguma novērtējums, kas ierasti ir darba snieguma novērtēšanas sarunas. Jo sarunas ir retākas, jo tās ir smagnējākas un mazāk komfortablas kā darbiniekam, tā vadītājam. Sīkās, neizrunātās situācijas no ikdienas dzīves un savstarpējas uzticēšanās trūkums pāraug neizpratnes, aizdomu vai pat aizvainojumu kamolā, kas neļauj brīvi un atklāti izrunāt trūkumus darbā un rast to risinājumus. Rezultātā darbinieks pat maksimāli objektīvu vadītāja vērtējumu uztver skeptiski un piesardzīgi. Ja sarunas par darba snieguma tiek uztvertas kā nepārtraukts process, kas norit periodiski un ir uzticībā balstīts, tad štās kalpo ar būtisku darbinieka motivāciju un pamatu ne tikai emocionālajai drošībai un pārliecībai par savām spējām un pienesumu, bet arī ieinteresētībai par saviem un uzņēmuma mērķiem. Tā rodas pārliecība, ka darbinieks darba vietā ir iederīgsun nozīmīgs. Savukārt svarīgie aspekti, kas jāņem vērtā vadītājam ir darbinieka sasniegumu atzīšana, pareiza sagatavošanās sarunai, savu iespējamo aizspriedumu apzināšanās un atvērtība darbinieka ieguldījuma pieņemšanai.

Pēdējais solis ir lēmumi, kas jāpieņem, pamatojoties uz darbības rezultātu izvērtēšanu.

Publikācijas tapšanā izmantotie avoti: “The Study: Performance Evaluation Practices in Latvia and Lithuania are Off-target”, Stockholm School of Economics in Riga.