Aizvien biežāk tiek runāts par digitalizāciju, uz ko tiecas pilnīgi visi uzņēmumi, līdz ar to varam pat apgalvot, ka šobrīd “peldam” tehnoloģijās. Taču kādas ir digitālās transformācijas metodes un ko nozīmē divu ātrumu informācijas tehnoloģiju (IT) uzņēmumā? Par šīm un citām aktuālajām digitalizācijas tēmām plašāk informē Aldis Greitāns “Riga Business School” MBA programmu direktors.

Digitālā transformācija ir salīdzinoši neskaidrs termins, par kuru ikdienā dzirdam dažādus mītus, bet kā ir patiesībā? Kā kļūt par mūsdienīgu uzņēmumu un digitāli transformēties? Vai pietiek ar to, ka uzņēmums izveido “Facebook” un “Instagram” kontu?

Saprast digitalizācijas termina skaidrojumu

“Digitalizācija nozīmē to, ka uzņēmums pielāgojas jaunajiem apstākļiem. Uzņēmuma galvenais mērķis ir ieviest digitalizāciju tā, lai tas var komfortabli orientēties tehnoloģijās, nepalaižot kaut ko garām, jo tā ir vienīgā iespēja kļūt konkurētspējīgam,” skaidro “Riga Business School” MBA programmu direktors Aldis Greitāns.

Pēc definīcijas digitālā transformācija ir uzņēmuma transformācija, kuras rezultātā uzņēmums var strādāt ar jaunām tehnoloģijām un lietot tās ikdienas darbā. Tas nozīmē – uzņēmumā tiek ieviestas jaunas tehnoloģijas, kas pārveido un automatizē kādu konkrētu funkciju. Ar šo jēdzienu var saprast jebkuru tehnoloģiju jaunieviešanu uzņēmumā.

Pastāv vairākas metodes digitālās transformācijas ieviešanā. Kuru no visām izmantot, lai tā būtu piemērota konkrētajam uzņēmumam, un kādas nianses ņemt vērā?

__________________________________________________________________________

Jāsaprot, kas ir vajadzīgs un ko uzņēmums vēlas darīt, un tad jādomā, kā to īstenot tehnoloģiski

__________________________________________________________________________

Liela atšķirība ir starp to, vai uzņēmums digitalizē procesus, automatizējot jau esošos un pārceļot tos digitālā vidē, vai veido jaunus digitālus modeļus atkarībā no mērķa.

Digitālās transformācijas ieviešanas metodes

Kurš ir piemērotākais ceļš jauna digitāla modeļa veidošanai? Uz uzņēmumu var skatīties kā uz procesu kopojumu un pārcelt kādu jau pašreizējo procesu digitālā vidē, digitalizējot to. Smagāks un sarežģītāks process realizēšanai ir jauna digitāla modeļa veidošana, jo tas no uzņēmuma prasa vairāk resursu un lielāku menedžmenta piepūli, skaidro A. Greitāns.

Kam uzticēt digitālo transformāciju uzņēmumā?

“Uzņēmuma digitalizācija ir visa uzņēmuma uzdevums. Tā atrodas ne tikai informācijas tehnoloģiju (IT) speciālistu rokās,” uzsver A. Greitāns.

Viens no variantiem – to uzticēt uzņēmuma IT departamentam/konkrētai struktūrai, kas jau ir izveidota. Otrs – pieaicināt ārējos spēkus jeb ārpakalpojumu, piemēram, IT uzņēmumu, kas nodarbosies ar digitālo transformāciju un pēc vadības vēlmēm un rīkojumiem pielāgos konkrēto tehnoloģiju.

Trešais variants – digitālo transformāciju veikt pašu spēkiem uzņēmumā, bet decentralizēti, proti, transformācija kļūst par atsevišķu struktūrvienību uzdevumu, kas noris pēc vienotiem standartiem, kā arī ievērojot koordināciju un savstarpēji mijiedarbojoties. Šādam procesam ir savas priekšrocības un trūkumi, piebilst A. Greitāns.

Decentralizēt nozīmē sadalīt darbiniekus grupās, sadalīt varu, pienākumus un noteikt mērķi, kas jāizpilda konkrētā termiņā un par ko pēc tam veido atskaiti.

Pirmajos divos gadījumos ir skaidrs, ka ar to nodarbojas cilvēki, kas ir IT speciālisti – savas jomas profesionāļi. Trešajā – IT speciālisti tiek decentralizēti pa visu uzņēmumu vai arī tiek būtiski uzlabotas visu uzņēmuma darbinieku IT prasmes. Bez šaubām, tas prasa laiku, līdzekļus un citus resursus, piemēram, mācībspēku. Taču ieguvumi ilgtermiņā ir tā vērti.

Nepieciešamas skaidras norādes un vadības sapratne par vēlamo rezultātu. Vadībai jāprot izvirzīt mērķi un izskaidrot darba uzdevumus tā sasniegšanai, piešķirt resursus darbiniekiem.

Iespējamās problēmas

“Uzņēmuma iekšējiem IT speciālistiem ir šaurāks kompetenču lauks, jo viņi ir specializējušies un pieraduši pie konkrēta uzdevuma vai uzdevumu veikšanas. Savukārt, ja IT speciālisti tiek pieaicināti no malas, viņiem nav tik lielas sapratnes par uzņēmuma iekšējo procesu norisi un tā darbības specifiku – ir tikai skats no malas,” skaidro A. Greitāns.

Visvairāk resursu (naudas līdzekļu un laika) prasa pašreizējo darbinieku apmācība, jo zināšanas jāspēj “izvietot” visā uzņēmumā līdzvērtīgi. Otrs būtisks risks ir koordinācijas zaudēšana uzņēmumā no tehnoloģiskā viedokļa. Darbinieku vidū var rasties stipra pretestība, jo viņi var nevēlēties pieņemt izmaiņas un jauno tehnoloģiju, sadarboties ar pieaicinātajiem IT speciālistiem vai, piemēram, apgūt jaunas prasmes.

__________________________________________________________________________

Uzņēmuma digitalizācija ir visa uzņēmuma uzdevums. Tā atrodas ne tikai IT speciālistu rokās

__________________________________________________________________________

Jebkuras izmaiņas uzņēmumā izraisa dažādas reakcijas darbiniekos. Iemesli tam var būt atšķirīgi, jo ikvienam cilvēkam ir sava pieredze, intereses utt. Protams, svarīgs elements ir motivēšana, jo lielākoties darbiniekiem ikdienā ir ļoti daudz darba pienākumu un mācībām vienkārši nav laika, spēka un vēlmes. Vēl viena izplatīta problēma – netiek iedoti resursi mērķa realizēšanai, jo, iespējams, darbinieks vēlas izmaiņas, bet, piemēram, neviens viņu neapmāca (mācībspēka resursu trūkums).

“Ir jāizmanto tipiskās pārmaiņu vadības metodes. Vadībai jāparāda, ka ir ieinteresēta pārmaiņu ieviešanā un izmaiņas skars ne tikai darbiniekus, bet arī vadību. Jautājums – kuru scenāriju īstenot? Uz šo jautājumu atbildes nav,“ saka A. Greitāns.

Efektīvi paņēmieni un metodes pārmaiņu vadībai (Waterfall un Agile)

Pēc A. Greitāna vārdiem, viens no veiksmīgākajiem piemēriem Latvijā ir “TET”, kur joprojām norit digitālā transformācija, izmantojot Agile metodi. Šo metodi apguva pilnīgi visi uzņēmuma darbinieki ar nolūku, lai viņi paši varētu iesaistīties digitālajā transformācijā. Ņemot vērā, ka “TET” ir milzīgs uzņēmums ar ievērojamu skaitu darbinieku, tas bija apjomīgs projekts, kas tika veiksmīgi īstenots un pierādīja to, ka nav nekā neiespējama un to droši var ieviest arī mazākos uzņēmumos.

Tātad viens no risinājumiem ir veidot jaukta tipa komandas, apmācīt cilvēkus ar Agile metodi, kas ir praksē bāzēta un vērsta uz komandas darbu, decentralizējot varu. Šajā gadījumā darbinieki ar atšķirīgām kompetencēm sadarbojas un veido dažādus prototipus, strādājot pie konkrēta uzdevuma.

“Izmantojot Agile metodi, jābūt piesardzīgiem un bieži vien nevis jāveido starpfunkcionālas komandas, kur darbinieki ir ar atšķirīgām kompetencēm, bet jāsavāc ļoti funkcionāla komanda, respektīvi, tikai darbinieki ar vajadzīgo konkrēto kompetenci. Tāpēc Agile metode ir ļoti rūpīgi jāapsver, iespējams, labāk izmantot tradicionālo projekta vadības metodi Waterfall,” skaidro A. Greitāns.

Atšķirība starp Waterfall un Agile metodēm

Tradicionālajā Waterfall projekta vadības metodē izstrāde tiek organizēta secīgi, definējot izstrādājamo produktu, projektējot risinājumu, veicot produkta izstrādi, testēšanu un rezultātā nododot ekspluatācijā radīto produktu.

Izmantojot Agile pieeju (iteratīvā pieeja), produkta izstrāde tiek sadalīta posmos, kur katra posma beigās ir gatava strādājoša un vērtību nesoša programmatūra, pakalpojums, produkts klientam.

“Praksē novērots, ka vislabāk strādā jauktas metodes. Piemēram, ja kaut kādas prasmes ir vajadzīgas tikai uz konkrētu laiku, tās vienkāršāk ir noīrēt un piesaistīt no ārpuses, – tas darbosies tikai uz noteikto transformācijas periodu, un pēc tam šis ārpakalpojums dosies tālāk. No otras puses, darbinieki būs jāapmāca tik un tā, jo, noritot digitālajai transformācijai, viņiem būs jāapgūst jaunas zināšanas un prasmes, lai spētu lietot jaunieviesto tehnoloģiju un strādāt ar to,” skaidro A. Greitāns.

Divu ātrumu IT uzņēmumā

Veidojot jaunu organizācijas un pārvaldības modeli un noritot mācībām, nedrīkst aizmirst par pamatbiznesu jeb core (kodols) biznesu – to sauc par Two Speed IT jeb divu ātrumu IT uzņēmumā, jo notiek divu dažādu lietu virzīšana: pamatprodukts un inovatīvais produkts.

“Tas ir kā liels kuģis, kuru nevar apmest riņķī par 180 grādiem. “Biznesa ātrums” jeb IT ātrums, kas attiecas uz inovatīviem produktiem, ir citāds, jo ir jāstrādā patiešām ātri, lai apsteigtu konkurentus, un pieprasa citas menedžmenta metodes, savukārt ar pamatproduktu jāvirzās stabilā, pārliecinošā tempā. Tas var izklausīties ļoti vienkārši, bet patiesībā vadīt un organizēt uzņēmuma darbību divos dažādos stilos nav viegli un vien retajam izdodas. Ja runājam par digitālo stratēģiju un digitālo transformāciju, uzņēmuma vadībai ir jārealizē šis uzdevums, mēģinot salāgot divu ātrumu IT biznesā – starp inovatīvo produktu un pamatproduktu,” stāsta A. Greitāns.

Svarīgi ņemt vērā, ka, veicot jebkādus jauninājumus, jācenšas, lai tie būtu nemanāmi klientam un nekādā veidā netraucētu viņu iepirkšanos, piemēram, atjaunojot uzņēmuma mājaslapu, tas nedrīkst kaitēt pārdošanas procesam.

Kas vēl jāņem vērā pēc “McKinsey” apkopotajiem datiem?

• Reālā laika datu analīze – klienti ģenerē jaunus datus katru mirkli, izmantojot uzņēmuma mājaslapu vai lietotni. Svarīgi to veikt katru dienu, jo tad var labāk pielāgot pakalpojumu klientu vēlmēm, piemēram, veicot pirkumu uzreiz, klientam var piešķirt atlaižu kodu; ja klients iepērkas 10. reizi, par to viņam pienākas atlaižu kupons. Ja dati tiek analizēti tūlītēji, ar šādiem un citiem bonusiem var iepriecināt klientu, atstājot pozitīvu iespaidu.
• Vienkārša procesa konfigurācija – pašiem uzņēmuma īpašniekiem vai darbiniekiem jāprot bez īpašām grūtībām mainīt automatizētā pakalpojuma konfigurācijas datus, jāmāk novērst nelielas sistēmas kļūdas, nepieprasot to no IT speciālistiem (iztiekot bez IT speciālistu programmēšanas pakalpojumiem).
• Kiberdrošības nodrošināšana – klientu datiem jābūt aizsargātiem. Transformāciju uzņēmumā jāuzsāk ar augstiem drošības standartiem un uzticamas sistēmas bāzes veidošanu, kas aizsargā visus uzņēmuma konfidenciālos datus.
• Jauna produkta vai pakalpojuma nodrošināšanai ir nepieciešama elastība – jaunas darba vides nodrošināšana, vairāki produkta testēšanas cikli, automatizācijas izveidošana, pārmaiņu pieeja “pārbaudi saviem spēkiem, mācies praksē” (Agile metodika). Visgrūtākais uzdevums ir saistīts nevis ar pašu tehnoloģijas vai pakalpojuma un preces modeļa izstrādi, pārbaudi, bet gan ar pārliecināšanu pieņemt šo jauninājumu – darbinieku pretestības mazināšanas uzdevums. Jāmāk to integrēt uzņēmuma darbībā, lai tas veiksmīgi spētu darboties.

“Uzņēmuma pamatprincips ir pavisam vienkāršs: jāsaprot, kas ir vajadzīgs un ko uzņēmums vēlas darīt. Sākumā jāizveido process un tad jādomā, kā to īstenot tehnoloģiski. Par piemēru var ņemt inženieri, kas vispirms izveido procesu uz papīra un tikai pēc tam domā, ar kuriem instrumentiem, darba galdiem, iekārtām u. c. to īstenot. Tas pats ir attiecināms uz digitālajiem procesiem, jo sākumā jāizveido process, jāsaprot, ko uzņēmums vēlas panākt (jāapraksta tas uz papīra), un tikai tad var runāt par tehnoloģijām un to iegādi,” skaidro A. Greitāns.